施工成本管控的優化與實施
發布時間：
2016-03-18
施工成本管控的優化與實施
目前施工企業的項目不同程度上存在粗放式、經驗式管理，造成企業發展與施工成本管控能力不相匹配的矛盾。主要存在以下六個方面問題：
一是依然存在“重施工、輕管理”的誤區。項目主要管理者仍然沒有徹底從施工生產型向經營管理型轉變，沒有引導全員參與到成本管理過程中，造成施工項目成本管理道路越走越窄，成本管理難以取得良好成效。
二是施工項目缺少目標成本過程控制標準。項目部涉及成本管控等方面的內容較少，協作隊伍也不能有效執行成本控制要求，成本管理過程中缺乏可操作的管理流程和統一的標準。
三是施工項目成本管理控制程序不健全。部分項目部未建立目標成本分解歸口管理的責任體系，基本沒有編制成本預算，導致了成本核算只算進出收支平衡，搞不清項目的絕對成本。
四是施工項目分包工程社會資源不足。建筑業市場勞動力老齡化日趨明顯，人工成本不斷增高。同時，大多數分包商管理力量及施工組織能力相對薄弱，致使分包商成本管理不到位。
五是施工項目成本管理考核兌現不嚴格。項目實現效益好，承包兌現不能做到足額發放，存在打折扣的現象，實現效益不好甚至虧損時，缺少問責或處罰機制，成本管理考核流于形式。
六是施工企業項目信息化建設不到位。施工企業項目管理信息化應用范圍較窄，沒有形成施工項目整體管理，很多集中在項目的某個階段或某項工作，特別是成本控制方面的應用較少。
施工企業應從再造成本管理流程,強化分包成本管控，完善施工項目策劃,改進施工組織設計,推行“三化、三代替、三減少”理念,改進工程材料管理,明確項目規模劃分標準等方面來優化成本管控，相應構建一套成本管理制度和管控體系，進行分級量化考核，輔以信息化手段，推動企業實現降本增效。
劃清責任歸屬，再造成本管理流程
在企業經濟增長方式由粗放型向集約型轉變的過程中，施工企業應明確層級履責范圍，進一步再造成本管理流程，實現成本管控能力的提升。
明確企業內各級成本管理責任。施工企業部分項目成本管理依然存在兩級管理，即企業越過二級單位，直接與項目部對接成本管理。這種模式導致兩個問題：一是二級單位只重施工生產，不重施工成本，項目成本管理抓不實、抓不全，二級單位層面形成成本管理的真空;二是由企業直接抓項目成本管理，人員、精力有限，掌控項目成本準確能力不足，使得成本管理工作落實不到位。
按照責權利一致原則，實施成本管控組織流程優化，推行項目成本三級管理，將二級單位納入到成本管理工作中，即項目中標后，實施“企業總部核定項目管理費，二級單位核定項目目標成本，項目按周期、分專業對項目目標成本進行分解”的模式。項目成本三級管理的應用，有助于形成完整的項目目標成本管理流程，調動專業公司層級的積極性，使其既是組織者又是管理者，有利于項目成本管控措施落到實處。
細化項目目標成本的核定。在核定項目目標成本的標準方面，由于企業內部定額老舊，目標成本核算周期長，導致項目目標成本與實際成本偏差較大，不能滿足準確測算項目目標成本的需要。
按照市場規則的變動，目標成本的測算依據相應改進，采用全國統一安裝工程預算定額，按企業屬性歸屬，制定新的測算標準。市場成本價格水平變動后，動態編制企業《安裝工程綜合單價表》，簡化項目目標成本核定工作，壓縮核算周期，使其由1個月降低到3天，節約核算管理費用。按照市場激勵的理念，改進二級單位自行承攬系統外工程目標成本的核定，企業核定管理費后，剩余費用全部作為項目的目標成本，使得系統外項目的目標成本核定更加簡捷。區分對待自購工程主材的目標成本核定，主合同規定的按2%收取經營管理費，后續委托合同規定的按4%收取經營管理費，剩余主材費用作為項目目標成本。通過細化項目成本目標，項目目標成本核算準確性進一步增強，有效減少自購主材的浪費，激勵二級單位市場開發主動性，推動施工項目成本管理的開源節流。
落實項目部內部目標成本。項目層面存在“重施工輕管理”的誤區，施工成本分析側重歸集和通報，成本管理防控措施針對性不強。同時項目層面注重本部門的業務流程和工作標準，對成本管理職責重視不足，形成各職能部門只抓業務工作，而忽視成本的現象。
按照分析主要焦點的原則，改進施工成本的過程分析，財務與經營部門采用同一口徑分析，最終實現成本歸集一一對應，便于發現成本出現偏差的根源，有針對性地進行糾錯糾偏。推動成本過程分析落在“清占用、保效益”上，轉變成本分析的目的，從而查找問題，促進項目層面既抓業務也抓業務成本管控。落實項目部內部目標成本，施工成本管控措施更具針對性，由原來項目經理和成本主管部門管成本，變為人人了解成本，人人參與成本，形成全方位、全員、全過程的施工成本管理。
完善管控依據，改進施工項目策劃
施工項目策劃對項目進度、造價、質量、安全管理活動具有明顯的指導作用，能夠創造良好的價值和效益。
完善優化策劃書編制內容。部分施工項目依然存在側重施工組織策劃，導致項目策劃書的編制只注重施工管理，忽視了成本管理。
項目策劃書是指導性文件，將項目的成本策劃納入到項目策劃書中，突出以成本管理為中心，以施工生產為主線開展各項工作，有助于項目成本管控能力提升。同時增加項目成本控制措施表，成本管控要素、措施、時間、責任部門和人員一一對應，可為項目降本增效奠定良好的基礎。
明確項目策劃書分級審批要求。項目策劃的分級審批需要明確，只由主建二級單位審核批準,企業進行策劃備案，會導致成本策劃內容審核不一致，企業指導作用弱化，內部施工任務不平衡，造成資源浪費，不能真正起到指導施工和成本管理的需要。
為實現成本管控成效，大型以上項目應由主建二級單位組織審核，企業項目管理部門組織會審，企業主管領導批準，使得項目策劃書更具權威性，策劃書內容更具體、更全面，真正起到指導施工、控制成本的作用。同時，切實發揮項目部、二級單位和企業三個層次的成本管理作用。
優化施工方案，完善成本管控關鍵內容
優化施工方案是一項最根本、最直接、最有效的成本控制措施，是實現降本增效的有效途徑和手段。
補充施工技術方案審核內容。部分項目施工技術方案側重施工工藝、工程質量和施工安全方面的編制，忽視了與經濟相關的內容，在采取特殊施工措施、安全生產投入等內容，描述得不夠清晰，對經營結算工作產生不利影響。而施工方案是工程結算的主要依據之一，施工方案編制質量的好壞，將直接影響工程結算質量和結算數額。
補充施工技術方案的審核內容，目的是為節約成本提供條件。在原有審核程序的基礎上，增加經營人員審核，與結算工作密切相關的技術措施、安全措施以及施工方法等內容更加清晰。例如不同地區、不同環境的冬季施工措施費，不同地質條件、不同天氣地區的大型設備吊裝場地平整費用，模塊化安裝和傳統安裝腳手架搭設費用等等。
采取現場垂直運輸技術方案。部分項目在選擇現場施工垂直運輸方案時，沒有進行吊車和塔式起重機的對比分析，按慣例直接選用吊車，導致工程項目竣工后，機械費用居高不下，項目效益低下或虧損。
按照費用最低的原則，綜合測算臺班使用周期、運輸距離和費用，能用垂直運輸的不用吊車運輸，在編制垂直運輸方案時，必須經過經濟指標對比分析，即對吊車吊裝和塔式起重機吊裝進行總費用對比，選用合理有用的方案，降低機械費用的成本支出。
注重分包成本管控，提升項目成本管理效益
項目分包成本占項目總成本的60%-70%，抓好分包成本這一關鍵要素，能有效降低施工企業成本管控壓力。
實行分包綜合指導價。工程分包是施工企業管理的薄弱環節，多年來的管理慣性，容易出現先干活后簽合同，分包價格談不攏，分包結算遲遲未完等問題，制約了成本管理的效率和效益。
施工企業應在其注冊合格分包商中，采用邀請招標方式確定分包商，要求其采用工程量清單報價方式報價，并經過嚴格的審批程序，及時簽訂分包合同。若分包合同的計價方式采用綜合單價形式，約定不得采用結算總價降點或概算降點確定分包價格。要明確綜合單價是含稅全費價格。實行分包綜合指導價，能夠有效規避傳統管理慣性，杜絕亂調價格，結算完再調價的現象，堵塞企業效益損失的漏洞。
嚴格控制分包工程簽證。分包工程結算扯皮、結算超額等現象屢見不鮮，原因之一就在分包工程簽證控制不嚴，隨意簽字確認，導致后續一系列問題。
施工企業應要求分包單位在現場簽證事項發生后的7日內，就用工數量、機械臺班數量、使用材料等提出工程簽證申請，項目就簽證原因和內容進行核實，逾期視為該事項不涉及費用，不能在完工后集中補辦分包工程簽證。實施限期申請審核，能有效杜絕違規補辦簽證，防止產生與總包結算沒有聯系的簽證結算。
動態調整分包價格。當前國內經濟低迷，物價普遍下降，外租設備、外用工等資源充沛，有利于施工企業做出合理選擇，為動態調整分包價格創造了良好條件。
施工企業應抓住外租設備價格、外用工價格降低的有利時機，形成符合市場成本的外租設備指導價，適當下調外用工價格、分包價格，結合市場實際，下調范圍可控制在10%-15%，據此競爭性選擇分包商。事實上，施工企業的投標價格已經下降，社會分包價格水平也需要相應降低，既要與分包商利益共享，也要做到風險壓力共擔。
創新項目管理，提高施工項目工效
推進“三化”(自動化、模塊化、流水化施工)，實現“三代替”(以裝備代替人工、電動工具代替手工作業、自動焊接代替手工焊接)，力求“三減少”(減少用工、減少高處作業、減少交叉作業)是未來施工企業項目管理的方向，也是實現提升工效、降低成本、本質安全目標得有效途徑。
完善推行現場模塊化施工。目前，大型吊裝機械在石油化工建設領域廣泛使用，模塊化施工成為一種新的施工組織模式，采取模塊化施工對進度、工期、質量、安全、文明施工進行有效的過程控制，可以大幅度降低施工成本，提高項目盈利能力。施工企業對模塊化施工重視不夠，僅僅局限在鋼結構地面上預制成片、整體吊裝，忽視了裂解爐模塊、樓梯間模塊、整體設備吊裝等模塊的施工，導致施工周期長、高空作業多、勞動效率低、腳手架搭拆費用投入大等一系列問題。
模塊化施工是未來的趨勢，施工企業應對工廠化預制、大型設備吊裝一體化、深度預制型模塊安裝進行詳細分解和指導，制定模塊化單項工程清單。并在工廠化預制或模塊化施工實施結束后，及時總結包括工時效率分析、成本費用對比在內的資料，為下一步在同類裝置中推廣模塊化施工提供借鑒經驗。
采取多樣的現場施工焊接方法。部分項目現場工藝管道施工以手工焊接為主，容易出現工作效率低下，工人勞動強度高，焊接質量差，焊材消耗量大等問題。
當前人工成本居高不下，采用手工焊接已經難以繼續。因此在保證施工質量的前提下，廣泛采用自動焊替代手工焊，能夠有效提高焊接效率，大幅提高焊接質量，從而有效降低材料消耗和勞動力需求，項目工程效益顯著。
嚴控工程材料，節約施工材料費用
施工項目工程材料費用占建筑工程費用的50%以上，工程材料控制的好壞，直接影響項目的工程成本。
精準編制工程材料預算。材料預算不經過經營人員審核，造成材料預算量與實際用量不一致的現象，極易造成材料浪費和影響施工，并且有時誤將小型設備當成甲供材料來供，無形中增加了工程成本。
增加有效審核環節對成本管控提升明顯，把項目經營人員納入工程材料預算審核，同時精確編制要求，通過嚴格工程材料預算，有效滿足施工需要，減少材料浪費，杜絕設備轉賬的錯誤，能夠實現降低施工成本的目的。
多元采購自購主材。部分項目自購主材，均由其自行組織采購，由于采購分散、采購量小，出現采購價格居高不下，供貨不及時，材料質量難以保障，資金占用大等問題。
企業需要提升采購層次，采取多元方式改善自購主材的采購管理。由企業對大宗、批量、重要及特殊物資統一招標采購，形成規模采購效益，降低采購價格。對采購數額小的材料，委托項目部通過電子商務平臺商洽最低價采購。對于采購頻次高、能形成一定采購批量、供求市場相對穩定的焊材、氣體等物資，實行框架協議采購。通過多元采購自購主材，保證大宗材料的采購質量和降低采購價格，實行框架協議后，物資供應渠道和價格較之前更加穩定，實現項目部材料不積壓、不剩余，有效提高采購效益。
嚴控施工材料發放。部分項目實行按材料預算限額發放，施工班組領用材料時，按照審批的材料預算，一次性領出露天堆放，尤其是工藝管道材料不按管段號、不按試壓包、不分材質，導致施工材料在現場堆放混亂，極易造成用錯材料造成返工，同時經常丟失工程材料，造成效益的流失。
材料發放管理是此項成本控制的源頭，企業應優化發放程序，嚴格按管段號、按試壓包、按周施工計劃進行發放，杜絕用錯材料、丟失材料的現象，保證工程質量，節約工程材料費用。
分類分別考核，嚴控現場管理費用
施工項目管理費用占施工費的12%左右，管理費用控制的好壞，直接影響項目的盈利水平，控制管理費用是成本管理不可忽視的重要環節。
合理核定項目管理費用。部分施工企業按項目考核周期內月度平均施工費來劃分項目規模。這種核定方法會導致三個問題：一是有的項目施工費總額不大，但施工周期短，平均月度施工費較高，按規定劃為特大型項目;二是有的項目施工費數額較大，但施工周期長，平均月度施工費不高，按規定劃為大型或中型項目;三是項目組織機構和管理人員數量根據項目規模進行配置，項目班子考核兌現獎勵根據項目規模進行核定，極易挫傷項目管理人員的積極性。因此，合理確定項目規模顯得非常重要。
施工企業應綜合考慮月度施工費和施工費總額，可以把按月度施工費劃分的項目規模，適用于項目的考核兌現;把按合同施工費總額劃分的項目規模，適用于項目的其他管理。通過合理核定項目規模，項目機構及人員設置完善，項目績效考核依據更加準確。
控制施工現場臨時性費用。部分項目施工項目現場臨時性費用，只要不超過費用核定總額就執行，缺乏統一標準，極易造成費用就高不就低，不利于施工項目成本控制。
臨時性費用是完全可控的，通過策劃、審批、控制、考核環節，嚴格控制臨時性設施標準，規范現場經費的管理與控制，明確項目臨時設施范圍，實行一次規劃、分步實施，采取可拆卸、移動式設施確保重復利用，同時對臨時設施自建與租用經濟性對比分析，能夠以最優方式降低臨時性費用。制定差旅、水電、辦公用品等方面控制措施，嚴格費用審批程序，不按照規定執行的超支部分自負，杜絕了超標浪費行為。通過控制現場費用，項目管理費用大幅度降低，管理成本能夠有效控制。
制度標準化與流程信息化，保障和支持成本管控效能
成本管控制度建設、考核指標與企業信息化建設緊密結合，能夠有效強化全員成本意識，增強制度約束能力，使成本管理工作更趨程序化、規范化、流程化。
制定以事前策劃、事中控制、事后考評為主要內容的成本管理制度。完善成本管理制度體系，需要明確重點管控要求，細化操作內容，強化考核機制，并握關鍵環節，優化操作內容，能對成本管控的優化起到很大推動作用。一方面，健全完善成本管理制度，實現有制度可依、依制度辦事的成本控制，推動實現項目管理、檢查、評價等工作的標準化、流程化和表格化。項目經理依據制度，有權控制二級單位在項目上成本支出，參建二級單位有權拒絕超出市場價格的分攤費用，能夠保證成本管理行為與管控措施一一對應。另一方面，抓準項目成本管控關鍵要素，制定切實可行的成本管理實施細則，明確成本管控關鍵要素和可具體操作的措施，使項目成本管理更加順暢。
嚴格成本分級量化考核。施工企業應制定量化指標，細化考評事項，實現管理有措施、執行有標準、過程有督導、結果有考核的指標考核，促進成本管理的閉環管理。一方面，分解項目成本相關目標，實現考核指標的量化操作。制定成本管理各項考核標準，形成符合企業實際的《項目成本管理辦法》，能夠量化的全部形成量化指標，不能量化的進行定性描述，據此進一步明確管控責任落實，細化主管部門、配合部門以及主要考評事項，做好降本減費增效措施計劃的下達、分解落實和考核工作，確定分解計劃目標值，定期統計考核。另一方面，分層級明確成本指標要求，進一步完善成本量化考核機制。企業應建立三層指標考核體系，分為企業層、執行層、操作層三個層面，把項目成本管理考核與績效考核指標結合，從而為施工項目成本管控提供保障和支持。
采用信息化豐富施工項目成本管控手段。施工企業的項目有點多面廣、管理幅度和難度大的特點，信息化能夠提供有效的鏈接途徑，通過構建項目業務管理平臺，把電子商務、人力資源、合同管理、資金和會計集中、計價和驗收等納入到信息化系統中，推動實現跨平臺數據集成、共享、操作協同，管理行為全部通過網絡閉環操作，能夠有效規范成本管理行為，減少效益的流失。(來源：《施工企業管理雜志》 作者系中石化第十建設有限公司總經理)
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